Os funcionários que saem podem fornecer informações importantes sobre seus gestores. foto adriática/Shutterstock

Há um ditado que as pessoas não pedem demissão, elas pedem demissão do chefe. E a má gestão certamente tem muito a responder no local de trabalho do Reino Unido. Um impressionante 82% dos novos gestores no Reino Unido são o que o Chartered Management Institute (CMI) chama de “gestores acidentais”, de acordo com um inquérito YouGov encomendado a 4,500 trabalhadores e gestores em Junho, que foi publicado recentemente.

Gerentes acidentais são pessoas que subiram na hierarquia corporativa sem nenhum treinamento formal em gestão ou liderança. Simplificando, eles não estão devidamente treinados ou equipados para gerir pessoas. Entre os trabalhadores que disseram aos investigadores do CMI que tinham um gestor ineficaz, apenas um terço disse estar motivado para fazer um bom trabalho e cerca de metade está a considerar sair nos próximos 12 meses.

Como primeiro e óbvio passo para combater a maldição do gestor acidental, as empresas não deveriam nomear pessoas para funções de gestão, a menos que tenham a formação adequada. Paralelamente, necessitam de um plano de desenvolvimento claro antes de iniciarem a sua nova função de gestão.

Então, como deveria ser esse treinamento? Os aspirantes a gestores devem aprender habilidades pessoais, e não apenas conhecimento técnico. Como o estudo CMI sugere, os gestores beneficiariam de formação em áreas como a definição de objectivos, a criação de um ambiente de trabalho positivo e uma cultura de inovação. Todas estas são coisas que podem – e devem – ser ensinadas aos novos gestores.

Fora do estresse

As doenças relacionadas ao estresse estão entre as principais causas de ausência no local de trabalho, de acordo com o Executivo de Saúde e Segurança do governo do Reino Unido. E um dos grandes fatores que causa esse estresse é a falta de inteligencia emocional mostrado pelos gestores. Isso significa compreender suas próprias emoções, mas também as dos outros. Assim, quando as empresas decidem promover alguém para um cargo de gestão, devem considerar tanto as competências pessoais dessa pessoa como as suas competências técnicas.

Mas você pode realmente ensinar inteligência emocional? Acredito que você pode ensinar a maioria das pessoas, mas não a todos. Em minha experiência, alguns gestores têm naturalmente bons habilidades sociais e interpessoais, enquanto outros não possuem essas habilidades, mas podem ser efetivamente treinados nelas.

Mas sempre haverá aquelas pessoas que simplesmente não conseguem aprender inteligência emocional. Esta categoria incluirá indivíduos com excelentes competências técnicas – o que provavelmente é o que os fez destacar-se perante os seus chefes. É compreensível que os líderes das empresas não queiram perder os seus melhores colaboradores e por isso os promovam para lhes dar mais dinheiro e prestígio dentro da organização.

Um bom professor de sala de aula só pode receber mais ou ganhar mais experiência no local de trabalho se assumir o cargo de diretor, por exemplo. Mas ser diretor é muito diferente de trabalhar todos os dias em sala de aula. Um se concentra no ensino dos alunos, o outro tende a envolver o orçamento e, claro, a gestão de pessoas. Este exemplo ocorre em muitos setores – da engenharia à aplicação da lei.

Um funcionário deve ser capaz de progredir no trabalho, se desejar, para ganhar mais dinheiro e experiência. Mas se um excelente funcionário não tiver competências interpessoais e for pouco provável que beneficie de formação para melhorar nesta área, deverá, em vez disso, ser promovido para funções que não envolvam a gestão de pessoas. Os gestores existentes precisam de garantir que existem tipos de funções que permitiriam às pessoas receber mais remuneração e prestígio sem terem de assumir responsabilidades de gestão de pessoas.

Portanto, os chefes não devem ser atraídos apenas pela habilidade técnica ao escolher novos gestores. Eles também precisam pensar nas habilidades pessoais. Essa pessoa realmente tem o que é preciso no nível emocional para gerenciar um grupo de pessoas?

As equipes de RH têm um papel crucial a desempenhar aqui. Eles devem ter dados atualizados sobre o desempenho de cada gestor a partir de pesquisas com funcionários. Eles podem usar esses dados para identificar “maus gestores”. Boas equipes de RH também detectarão precocemente quando a rotatividade de mão de obra for alta – este é um sinal de alerta precoce, potencialmente de má gestão.

Mas as equipas e organizações de RH não podem depender apenas dos colaboradores para os ajudar a identificar gestores acidentais. Vivemos tempos económicos difíceis. A crise do custo de vida significa que a insegurança no emprego é elevada e os funcionários estarão muito relutantes em denunciar a má gestão. Portanto, as entrevistas de desligamento também podem ajudar porque informam aos gestores o motivo exato da saída dos funcionários.

Desistir do seu chefe, não do seu trabalho

A escala do problema do gestor acidental e o seu efeito mais amplo na qualidade de vida não devem ser subestimados.

A Pesquisa do CMI também descobriram que quase um terço dos trabalhadores do Reino Unido afirmam que abandonaram o emprego devido a uma cultura negativa no local de trabalho, sublinhando os riscos de os gestores não conseguirem controlar o comportamento tóxico. Outros factores que estes trabalhadores citaram como razões para abandonar o emprego incluíram uma relação negativa com um gestor (28%) e discriminação ou assédio (12%).

As empresas do Reino Unido enfrentam problemas contínuos de produtividade, juntamente com os problemas crescentes com problemas de saúde relacionados ao estresse. Gestores de linha competentes e emocionalmente inteligentes – sejam naturalmente talentosos ou treinados – podem ser uma parte essencial de qualquer solução para o puzzle da produtividade, reduzindo o stress dos funcionários e ajudando a criar melhores ambientes de trabalho para todos.

Cary Cooper, Professor de Psicologia Organizacional e Saúde, Universidade de Manchester

Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.

livros_carreira