O ex-conselheiro do governo Dominic Cummings causou sensação ao sugerir que a resposta do governo do Reino Unido à crise do COVID-19 foi “um exemplo histórico clássico de pensamento de grupo”.
Ele disse que quanto mais pessoas criticam o plano do governo, mais os de dentro dizem que os outros não entendem. Ele acrescentou que, se os planos estivessem abertos para análise mais cedo, “teríamos descoberto pelo menos seis semanas antes que havia um plano alternativo”.
Embora não possamos saber com certeza a veracidade dessa crítica, ela levanta uma questão importante sobre a dinâmica da tomada de decisão em grupos. O que realmente é pensamento de grupo e o que a pesquisa científica nos diz sobre como evitá-lo?
O pensamento de grupo é um explicação popular para saber como grupos de pessoas com conhecimento podem tomar decisões erradas. A essência do pensamento de grupo é que os grupos criam pressão psicológica sobre os indivíduos para que se conformam com as opiniões dos líderes e outros membros.
Exemplos famosos de pensamento de grupo incluem a decisão do EUA invadirão Cuba em 1961 e a decisão da Coca-Cola de lançar a “New Coke” em 1985. Nesses e em outros exemplos famosos, os grupos não conseguiram fazer a escolha certa, mesmo quando tinham todas as informações de que precisavam ali mesmo na sala. Os membros deixaram de compartilhar suas opiniões divergentes e informações que poderiam ter evitado decisões embaraçosas ou trágicas.
O que causa o pensamento de grupo
Como pessoas inteligentes podem se reunir e chegar a conclusões aparentemente inexplicáveis? Existem três razões principais grupos criam pressão isso leva a decisões erradas.
Em primeiro lugar, todos os humanos desejam sentir que pertencem aos outros - nossos cérebros estão programados para encontrar nossa tribo, as pessoas às quais pertencemos. Em qualquer situação de grupo, queremos nos sentir aceitos pelos outros membros e buscar aprovação, consciente e inconscientemente. Uma maneira de obter aceitação e aprovação é encontrar um terreno comum com os outros. Mas, quando todos os membros fazem isso, tem o efeito de direcionar a discussão do grupo para áreas de semelhança e concordância, eliminando potenciais diferenças e discordâncias.
Por exemplo, se um membro de um grupo diz que gosta de um determinado programa de TV, é mais provável que outros membros que também gostem falem. Aqueles que não viram ou não gostaram são mais propensos a ficar em silêncio. Isso não quer dizer que o desacordo nunca aconteça, apenas que é menos comum nas discussões em grupo do que um acordo. Quando as discussões em grupo seguem essas dinâmicas ao longo do tempo - membros expressando mais concordância do que discordância - aqueles com opiniões divergentes começam a acreditar que seus pontos de vista são discordantes da maioria. Isso os encoraja ainda mais a reter informações e pontos de vista que temem (mesmo que sutilmente) serão recebidos com desaprovação de outros membros.
Em segundo lugar, como diz o velho ditado, “se você quer se dar bem, vá em frente”. Embora a discordância sobre o melhor curso de ação seja saudável para os grupos - e, de fato, seja a razão de os grupos tomarem decisões - desacordo saudável muitas vezes se transforma em conflito isso se torna pessoal e fere os sentimentos dos outros. O risco disso, embora pequeno, leva aqueles que discordam a segurar a língua com muita frequência.
Essas pressões são ainda mais fortes quando membros de grupos de alto status - como líderes formais ou aqueles que são respeitados por outros - expressam suas opiniões. As forças sutis e implícitas que fazem parecer arriscado falar e discordar de outros membros são extremamente difíceis de superar quando sabemos que estaríamos nos colocando em conflito com um líder.
Terceiro, nós sutilmente ajustar nossas preferências para entrar em concordância com o que percebemos como a visão da maioria. Em outras palavras, quando não temos uma visão clara de nossa própria opinião, simplesmente adotamos a de outros membros - muitas vezes, mesmo sem saber. Assim que adotamos essa preferência, ela se torna uma lente para as informações que recebemos. Nós nos lembramos de informações consistentes com nossas próprias preferências, mas tendemos a esquecer as informações isso é inconsistente com eles. Portanto, um membro que revela uma preferência de maneira invisível cria um ciclo de auto-reforço que perpetua a concordância.
Como os grupos podem evitar o pensamento de grupo?
A Ingrediente essencial ao tentar evitar o pensamento de grupo, é preciso focar primeiro nas opções e informações, e evitar preferências e defesa pelo maior tempo possível. Depois de determinar seus objetivos, os grupos devem considerar tantas opções quanto possível. Todos os membros devem ser solicitados a fornecer todas as informações relevantes sobre todas essas opções - mesmo que as informações não favoreçam as opções que outros membros parecem preferir. Somente após uma busca completa e sistemática de informações os membros devem começar a discutir suas preferências ou defender uma opção em detrimento de outra.
Os líderes podem desempenhar um papel crítico em evitar o pensamento de grupo. Pesquisas mostraram líderes que dirigem o processo de tomada de decisão, mas não compartilham suas próprias preferências ou defendem opções específicas, lideram grupos para evitar o pensamento em grupo e tomar melhores decisões. Líderes que defendem escolhas específicas, especialmente no início, tendem a desencaminhar seus grupos e fortalecer as forças que levam ao pensamento de grupo.
Ao evitar o pensamento de grupo, os líderes devem desempenhar o papel de detetives, fazendo perguntas e coletando todos os fatos. Liderar tentando ganhar um debate ou litigar um processo judicial deixa o grupo muito mais aberto ao pensamento coletivo.
Independentemente de como o governo tomou decisões no passado, eles deveriam certificar-se de que todos os órgãos de decisão sigam esse conselho. Mesmo os grupos mais inteligentes e bem-intencionados são vulneráveis à psicologia básica do pensamento de grupo.
Sobre o autor
Colin Fisher, Professor Associado de Organizações e Inovação, UCL
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Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.
