Comunicação

Não subestime o valor de dar feedback às pessoas

 dando feedback para as pessoas 3 30
GaudiLab / Shutterstock

Imagine que você está conversando com alguém e ele tem um grande pedaço verde de algo que comeu no almoço em seus dentes. Você diz a eles? Se você faz isso pode depender de quem eles são (é mais provável que você conte a seu melhor amigo do que a um colega de trabalho) e talvez sua própria personalidade também.

Não há dúvida de que muitos de nós evitam dar feedback. Pode parecer estranho dizer a alguém que tem algo nos dentes ou em outro lugar. Em um recente estudo piloto, menos de 3% das pessoas disseram a um pesquisador que tinham uma marca, como chocolate ou uma mancha de batom, no rosto.

Além das questões relacionadas à aparência de uma pessoa, o feedback em geral é vital para o aprendizado e o crescimento. Os alunos precisam de feedback para que possam melhorar suas notas. Nos locais de trabalho, o feedback dos gerentes pode melhorar o desempenho. Também damos feedback em nossas vidas pessoais – quando dizemos ao nosso parceiro que o curry que eles cozinharam estava muito quente ou dizemos aos nossos filhos para serem mais educados.

Então, por que às vezes relutamos em fornecer feedback em outros lugares? Podemos nos sentir envergonhados ou desconfiados de que o feedback possa perturbar a pessoa que o recebe ou até mesmo prejudicar nosso relacionamento com ela.

Os pesquisadores que conduziram o estudo piloto que mencionei acima levantaram a hipótese de que outra razão pela qual podemos estar relutantes em dar feedback é que não percebemos o quão valioso é para a pessoa que o recebe.

Eles decidiram investigar essa teoria por meio de uma série de cinco experimentos, envolvendo cerca de 2,000 participantes. Seus resultados foram recentemente publicado no Journal of Personality and Social Psychology da American Psychological Association.

O que eles fizeram

No primeiro experimento, os pesquisadores pediram aos participantes que imaginassem receber ou dar feedback em dez situações diferentes no local de trabalho: por exemplo, se eles ou outra pessoa tivessem comida presa nos dentes ou houvesse erros de digitação em uma apresentação.

Os pesquisadores selecionaram intencionalmente cenários em que o feedback ajudaria alguém – coisas que poderiam ser corrigidas rapidamente. Eles pediram aos participantes que classificassem em uma escala de zero a dez a probabilidade de dar feedback ou o quanto gostariam de receber feedback no cenário.

O que eles descobriram foi uma lacuna de dar-querer: ou seja, as avaliações que as pessoas deram geralmente eram mais altas quando se tratava de seu desejo de receber feedback, em comparação com a probabilidade de fornecê-lo a outras pessoas.

No segundo experimento, os participantes foram convidados a relembrar situações da vida real em que receberam ou deram feedback, ou tiveram a oportunidade de dar feedback, mas não o fizeram. Novamente, havia uma diferença em quanto as pessoas queriam feedback e sua vontade de fornecê-lo.


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É claro que experimentos pedindo às pessoas que imaginem ou se lembrem de cenários específicos só podem nos levar até certo ponto. O terceiro experimento ocorreu em um laboratório e envolveu pares de amigos, colegas de quarto ou parceiros românticos fornecendo feedback genuíno. Por exemplo, um disse ao outro que deveria estar mais presente, ou que demorava muito para ficar pronto.

Enquanto menos da metade dos doadores de feedback queriam fornecer feedback quando tinham uma escolha, 86% das pessoas queriam receber feedback, mostrando novamente a lacuna entre dar e querer. Notavelmente, os receptores classificaram o feedback como altamente valioso.

No quarto experimento, os pesquisadores queriam ver se poderiam reduzir essa lacuna. O método mais eficaz provou ser pedir aos participantes, com base em fazer com que eles se lembrassem de uma ocasião em que poderiam ter fornecido feedback a outra pessoa, que imaginassem receber esse feedback. Eles iriam querer?

Colocar os participantes no lugar do receptor de feedback aumentou significativamente a probabilidade de que o doador de feedback reconhecesse a necessidade e fornecesse feedback. Isso sugere que nossa relutância em dar feedback tem muito a ver com não apreciar seu valor.

O experimento final novamente envolveu pares de pessoas dando feedback real. Desta vez, um membro da dupla estava praticando um discurso para uma competição, enquanto o outro foi designado para ouvir e fazer comentários. Para tornar o feedback mais conseqüente, foi dado um prêmio para o melhor discurso.

Em vários pontos durante este experimento, tanto os doadores quanto os receptores foram questionados sobre o desejo e o valor do feedback. Mais uma vez, os pesquisadores encontraram uma lacuna entre dar e querer.

O que podemos fazer com tudo isso?

A força deste estudo está na consistência das descobertas em uma variedade de cenários: feedback imaginado, memórias de feedback real e feedback em um ambiente de laboratório. Está claro que as pessoas geralmente querem feedback – é valioso para elas e permite que elas melhorem.

Mas este estudo tem algumas limitações. Como reconhecem os autores, não considera os efeitos da dinâmica de poder. Por exemplo, o feedback de um gerente sênior para um colega júnior será muito diferente do feedback entre amigos. O estudo também não considera a frequência com que o feedback é dado. Um amigo que está constantemente lhe dizendo como melhorar provavelmente se tornará irritante rapidamente.

E, claro, nem todo feedback é bem-vindo por todas as pessoas o tempo todo. Embora o feedback tenha sido geralmente valorizado e desejado neste estudo, isso não foi verdade em todos os casos. Além disso, os participantes que deram feedback real neste estudo estavam fazendo isso em um ambiente artificial.

Em última análise, ainda devemos ter cuidado ao mergulhar imediatamente e dizer a todos e a todos como eles podem melhorar. Feedback construtivo devem ser específicos, acionáveis ​​e entregues em tempo hábil. Em muitos casos, perguntar a alguém se eles gostariam do seu feedback pode ser um bom começo.A Conversação

Sobre o autor

Pam Birtil, Professor Associado, Faculdade de Psicologia, Universidade de Leeds

Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.

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