De Jacques Tati's Playtime (1967). Imagem cedida por Les Films de Mon Oncle - Specta Films CEPEC
Mais e mais empresas, órgãos do governo, instituições educacionais e organizações filantrópicas estão hoje em um novo fenômeno. Eu tenho denominado 'fixação métrica'. Os principais componentes da fixação de métricas são a crença de que é possível - e desejável - substituir o julgamento profissional (adquirido por experiência e talento pessoal) por indicadores numéricos de desempenho comparativo com base em dados padronizados (métricas); e que a melhor maneira de motivar as pessoas dentro dessas organizações é atribuindo recompensas e penalidades ao seu desempenho medido.
As recompensas podem ser monetárias, na forma de pagamento por desempenho, digamos, ou reputação, na forma de rankings universitários, classificações hospitalares, boletins cirúrgicos e assim por diante. Mas o mais dramático negativo O efeito da fixação métrica é a sua propensão para incentivar o jogo: isto é, incentivar os profissionais a maximizar as métricas de maneiras que estão em desacordo com o objetivo maior da organização. Se a taxa de crimes graves em um distrito se tornar a métrica de acordo com a qual os policiais são promovidos, alguns policiais responderão simplesmente não registrando crimes ou os rebaixando de ofensas maiores para contravenções. Ou pegue o caso dos cirurgiões. Quando as métricas de sucesso e fracasso são tornadas públicas - afetando sua reputação e renda - alguns cirurgiões melhorarão suas pontuações métricas recusando-se a operar pacientes com problemas mais complexos, cujos resultados cirúrgicos são mais prováveis de serem negativos. Quem sofre? Os pacientes que não são operados.
Quando a recompensa está vinculada ao desempenho medido, a fixação métrica atrai apenas esse tipo de jogo. Mas a fixação métrica também leva a uma variedade de conseqüências negativas não intencionais mais sutis. Estes incluem o deslocamento de metas, que vem em muitas variedades: quando o desempenho é julgado por algumas medidas, e as apostas são altas (manter o emprego, obter um aumento salarial ou elevar o preço das ações no momento em que as opções são adquiridas), pessoas concentre-se em satisfazer essas medidas - muitas vezes à custa de outras metas organizacionais mais importantes que não são medidas. O exemplo mais conhecido é o "ensino para o teste", um fenômeno generalizado que distorceu o ensino primário e secundário nos Estados Unidos desde a adoção do Nenhuma criança deixada atrás do ato de 2001.
O curto prazo é outro negativo. Desempenho medido encoraja o que o sociólogo americano Robert K Merton no 1936 chamado "o imediatismo imperioso dos interesses ... onde a preocupação primordial do ator com as conseqüências imediatas previstas exclui a consideração de conseqüências posteriores ou outras". Em suma, avançando metas de curto prazo à custa de considerações de longo alcance. Este problema é endêmico para empresas de capital aberto que sacrificam pesquisa e desenvolvimento de longo prazo, e o desenvolvimento de sua equipe, para os imperativos do relatório trimestral.
Para o lado do débito do livro-razão também devem ser adicionados os custos transacionais das métricas: o gasto do tempo do funcionário por aqueles encarregados de compilar e processar as métricas em primeiro lugar - para não mencionar o tempo necessário para realmente lê-los. Como os consultores heterodoxos de gestão Yves Morieux e Peter Tollman observam em Seis regras simples (2014), os funcionários acabam trabalhando mais e com mais intensidade em atividades que pouco acrescentam à produtividade real de sua organização, ao mesmo tempo em que minam seu entusiasmo. Na tentativa de estancar o fluxo de métricas defeituosas por meio de jogos, trapaça e desvio de metas, as organizações muitas vezes instituem uma cascata de regras, embora o cumprimento delas diminua ainda mais o funcionamento da instituição e diminua sua eficiência.
Ao contrário da crença no senso comum, as tentativas de medir a produtividade por meio de métricas de desempenho desestimulam a iniciativa, a inovação e a tomada de riscos. Os analistas de inteligência que finalmente localizaram Osama bin Laden trabalharam no problema durante anos. Se medida a qualquer momento, a produtividade desses analistas teria sido zero. Mês após mês, a sua taxa de insucesso foi de 100 por cento, até atingirem o sucesso. Do ponto de vista dos superiores, permitir que os analistas trabalhassem no projeto durante anos envolvia um alto grau de risco: o investimento no tempo talvez não desse certo. No entanto, conquistas realmente grandes geralmente dependem de tais riscos.
TA fonte do problema é que quando as pessoas são julgadas por métricas de desempenho, elas são incentivadas a fazer o que as métricas medem e o que a medida de métricas será alguma meta estabelecida. Mas isso impede a inovação, o que significa fazer algo ainda não estabelecido, na verdade, que nem sequer foi experimentado. Inovação envolve experimentação. E a experimentação inclui a possibilidade, talvez a probabilidade, de falha. Ao mesmo tempo, recompensar os indivíduos pelo desempenho medido diminui um senso de propósito comum, bem como as relações sociais que motivam a cooperação e a eficácia. Em vez disso, essas recompensas promovem a concorrência.
Pessoas convincentes em uma organização para concentrar seus esforços em uma faixa estreita de recursos mensuráveis degrada a experiência de trabalho. Sujeito a métricas de desempenho, as pessoas são forçadas a se concentrar em objetivos limitados, impostos por outras pessoas que podem não entender o trabalho que fazem. A estimulação mental é entorpecida quando as pessoas não decidem os problemas a serem resolvidos ou como resolvê-los, e não há excitação de se aventurar no desconhecido porque o desconhecido está além do mensurável. O elemento empreendedor da natureza humana é sufocado pela fixação métrica.
Organizações escravizadas a métricas acabam motivando os membros da equipe com maior iniciativa a sair do mainstream, onde prevalece a cultura de desempenho responsável. Os professores saem das escolas públicas para escolas particulares e charter. Engenheiros saem de grandes corporações para firmas de boutique. Funcionários do governo empreendedor se tornam consultores. Há um elemento saudável nisso, é claro. Mas certamente as organizações de grande escala de nossa sociedade são as mais pobres para expulsar o pessoal com maior probabilidade de inovar e iniciar. Quanto mais esse trabalho se torna uma questão de preencher as caixas pelas quais o desempenho deve ser medido e recompensado, mais ele repelirá aqueles que pensam fora da caixa.
Economistas como Dale Jorgenson, da Universidade de Harvard, especializados em medir a produtividade econômica, relatam que nos últimos anos o único aumento na produtividade total dos fatores na economia dos EUA foi nas indústrias produtoras de tecnologia da informação. A pergunta que deve ser feita a seguir, então, é em que medida a cultura de métricas - com seus custos em termos de tempo, moral e iniciativa dos funcionários, e sua promoção do imediatismo - contribuiu para a estagnação econômica?
Sobre o autor
Jerry Z Muller é professor de história na Universidade Católica da América em Washington, DC. Seu livro mais recente é A tirania das métricas (2018).
Este artigo foi publicado originalmente em Eternidade e foi republicado sob Creative Commons.
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