Até 95% dos funcionários em nosso estudo colocam seus próprios interesses antes dos do seu empregador. Isso era verdade até mesmo se o empregado se esforçasse para ganhar apenas uma pequena fração do que a empresa poderia ter - alguns trabalhadores renunciariam a $ 1 milhões para que seu empregador ganhasse tão pouco quanto A $ 500 pessoalmente. Mas existem alguns passos simples que os empregadores podem adotar para alinhar seus interesses com os de seus funcionários, para impedir que isso ocorra em seus locais de trabalho. 
Durante nosso estudo, conduzimos experimentos de decisão com gerentes 159 estudando negócios de pós-graduação. Eles tinham que escolher entre uma atividade que beneficiaria seu empregador, mas não a si próprios, ou um que levaria a um ganho para si, mas nada para seu empregador.
Nosso cenário baseou-se em compensações que ocorrem regularmente - em atividades bancárias e financeiras, atividades de diretoria, consultorias e universidades, e até mesmo em pisos de fábricas.
Por exemplo, em empresas de consultoria e universidades, parceiros e acadêmicos podem às vezes optar por fazer um trabalho dentro e através de seu empregador, ou de forma independente. Outro exemplo é em um banco, onde os funcionários podem tomar decisões sobre acordos ou preços que podem ser bons para o banco e arriscados para sua reputação pessoal, ou vice-versa.
Procuramos ver quais escolhas são feitas quando os interesses do empregador e do empregado não estão perfeitamente alinhados.
Compensações
Existe uma grande variação no valor mínimo exigido para que os trabalhadores renunciem ao interesse de seus empregadores. Compreensivelmente, algumas pessoas são muito altruístas e leais ao seu empregador, enquanto outras são exatamente o oposto.
Aproximadamente 60% de nossas cobaias pesaram quanto em termos de dinheiro ganhariam, ao decidir o tradeoff entre seus empregadores e seus próprios ganhos pessoais. A quantia variou muito, pois esses gerentes disseram que renunciariam a seus empregadores ganhar uma quantia significativa de dinheiro, se pudessem ganhar pessoalmente entre um quinto e um vigésimo desse valor.
A troca também dependia das quantidades monetárias envolvidas. Por exemplo, a maioria dos funcionários escolheria uma ação que resultasse na renúncia de um empregador de A $ 10 milhões se eles ganhassem pessoalmente pelo menos A $ 15,000. Mas havia alguns outliers - alguns funcionários abandonariam seu empregador ganhando A $ 10 milhões se pudessem ganhar pessoalmente apenas alguns milhares de dólares e, em um caso, A $ 500.
Também descobrimos que cerca da metade dos entrevistados estaria preparada para tomar decisões em que o empregador sofresse uma perda monetária se conseguisse um ganho pessoal relativamente pequeno. Um gerente disse:
Não há lealdade sincera aqui: fazemos o que é bom para nós mesmos, o que às vezes é o melhor para o negócio.
Apenas 8% dos respondentes eram puramente altruístas, estando preparados para tomar decisões exclusivamente no melhor interesse de seu empregador. Por exemplo, outro gerente disse:
Eu não sonharia em fazer outra coisa senão o que é melhor para a empresa, em troca do meu salário: é um dado comigo!
O que os empregadores podem fazer sobre isso?
Os empregadores devem tentar evitar colocar seus funcionários em uma situação na qual eles precisam escolher entre fazer os benefícios pessoalmente e o que beneficia a organização. Isso é feito da melhor maneira, alinhando-se totalmente os benefícios para os funcionários em todos os níveis, com as mesmas coisas que ajudam a organização a atingir suas metas.
Nossa pesquisa mostra que os sistemas de remuneração devem ser projetados com muito cuidado, esperando que uma boa proporção de funcionários aplique a abordagem “o que há para mim?” Na tomada de decisões com recursos organizacionais.
Este fenômeno deve ser assumido como aplicam-se a pessoas de todos os níveis. Os diretores e gerentes também devem encontrar o equilíbrio certo entre confiar nos funcionários e verificar / medir ações e resultados.
Em nossos experimentos, dissemos aos participantes que não haveria ramificações de suas decisões além dos resultados imediatos. Muitos outros estudos mostraram que uma combinação de confiança, supervisão gerencial, medição e verificação de ações e resultados tem impacto sobre como a maioria das pessoas trabalha.
Também é importante que os empregadores conheçam seus funcionários como indivíduos. Alguns funcionários têm uma forte tendência moral no trabalho e não “desaprovam” o empregador por alguns dólares, enquanto outros não têm essa compulsão. Nossas pesquisas em andamento mostraram que alguns elementos da personalidade, como conscienciosidade, estão relacionados a como tais decisões são tomadas.
Os empregadores também podem tentar selecionar e recrutar pessoas que tenham um forte senso interno de integridade e remunerá-las suficientemente, de modo que não queiram ou precisem “fazer a coisa errada” pela empresa. Isso pode ser priorizado quando a verificação de referência e com outros testes que perguntam aos possíveis funcionários como eles lidariam com dilemas éticos.
Sobre o autor
Danny Samson, Professor de Gestão (Gestão de Operações), University of Melbourne
Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação. Leia o artigo original.
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