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Em 1928, o microbiologista escocês Alexander Fleming, enquanto estudava a bactéria estafilococo, notou que o mofo em suas placas de Petri inibia seu crescimento. Ele experimentou, levando à descoberta da penicilina, o primeiro antibiótico.
Em 1945, o engenheiro Percy Spencer, enquanto trabalhava no desenvolvimento de um sistema de radar, notou um chocolate derretido muito rapidamente quando um novo tubo de vácuo foi ligado. Ele apontou o tubo para outros objetos, que também esquentaram. Isso deu origem ao forno de microondas.
A lição desses exemplos é que grandes descobertas e novas invenções podem surgir por acidente. O que também importava é que Fleming e Spencer tiveram tempo para experimentar.
Este é um luxo que as pessoas que trabalham em organizações modernas geralmente não têm. Todo o foco está na eficiência e no cumprimento das metas de desempenho. Não há folga para experimentar ou espaço para cometer erros e aprender com eles.
Ao longo dos anos, conversei com muitos líderes empresariais que não gostam de experimentação. Eles acreditam firmemente em manter a forma como as coisas são feitas. Isso é particularmente prevalente entre os gerentes diretamente responsáveis pelo resultado final. Eles querem que seus subordinados se concentrem nas tarefas que lhes são atribuídas, e não tentem coisas novas.
É um pouco compreensível. Um melhor desempenho melhora as perspectivas de remuneração e promoção dos gerentes. Mas o custo está limitando as oportunidades organizacionais para criatividade e inovação.
O medo do fracasso pode infectar a cultura organizacional
Um exemplo gráfico disso está ocorrendo na invasão da Ucrânia pela Rússia.
Os enormes erros dos militares russos foram atribuídos a fatores como baixa moral, corrupção e apoio logístico deficiente. Mas igualmente importante é uma cultura organizacional que desencoraja a iniciativa.
Como o New York Times relatou, as evidências de dezenas de oficiais americanos, da OTAN e ucranianos pintam um retrato de altos oficiais do exército russo sendo extremamente avessos ao risco, de soldados recrutados jovens e inexperientes que não foram autorizados a tomar decisões no local e um não corpo de oficiais comissionados que também não tem permissão para tomar decisões.
Esta é uma característica da cultura organizacional russa de forma mais geral, de acordo com Michel Domsch e Tatjana Lidokhover, autores do livro de 2017 Gestão de Recursos Humanos na Rússia. Eles descrevem “a notória apreensão russa e atitude negativa em relação ao fracasso e ao cometer erros”. Como um empresário expatriado disse a eles:
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Essa atitude também pode se manifestar na ocultação de más notícias na tentativa de evitar as duras realidades, bem como evitar ser o mensageiro impopular.
Fracasso e invenção 'são gêmeos inseparáveis'
Os funcionários que trabalham na área de produção de um produto ou prestação de um serviço geralmente sabem mais sobre certas coisas do que um executivo. Eles veem ineficiências e desperdícios, lidam com reclamações de clientes.
Envolvê-los no pensamento sobre inovação e experimentar novas maneiras de fazer as coisas aumenta a probabilidade de melhoria. É por isso que grandes organizações se esforçam para capacitar seus funcionários em todos os níveis e incentivá-los a participar na geração de ideias.
Mesmo empresas que não são conhecidas pelo empoderamento dos trabalhadores entendem o valor da experimentação.
Na Uber, por exemplo, os experimentos estão no centro da melhoria da experiência do cliente.
A empresa de compartilhamento de caronas certamente pode ser criticada por sua “gerenciamento algorítmico” práticas e tratamento dos subcontratados. Mas seu sucesso também se deve ao incentivo dos funcionários a sugerirem novos recursos do produto.
A Uber desenvolveu um plataforma de experimentação onde os recursos propostos são lançados, medidos e avaliados. Mais do que 1,000 experimentos executado na plataforma a qualquer momento.
Outro campeão da experimentação é o fundador e executivo-chefe da Amazon, Jeff Bezos. Mais uma vez, sua empresa é notoriamente anti-sindical – mas em uma carta de 2015 aos acionistas ele disse isso:
Acredito que somos o melhor lugar do mundo para fracassar (temos muita prática!), e fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar você tem que experimentar, e se você sabe de antemão que vai dar certo, não é um experimento. A maioria das grandes organizações abraça a ideia de invenção, mas não está disposta a sofrer a série de experimentos fracassados necessários para chegar lá.
Cortar a folga dos funcionários e permitir que eles sejam proativos significa que alguns erros serão cometidos. O que importa é que, em média, os benefícios de novas descobertas e novas abordagens superam os custos.
Experimentar quando tudo está funcionando perfeitamente parece ir contra a máxima “não conserte o que não está quebrado”. Mas as empresas e organizações bem-sucedidas experimentam continuamente, não por desespero quando as coisas estão dando errado.
Então corte-se, e outros, alguma folga. Tudo bem falhar. Se um experimento produz os resultados esperados, apenas confirma o que já sabíamos. Mas quando o experimento falha, aprendemos algo novo.
Sobre o autor
Maroš Servátka, Professor de Economia Experimental e Comportamental, Escola de Pós-Graduação em Gestão Macquarie
Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.
