Imagine que você foi promovido recentemente no trabalho. Você agora comanda um salário mais alto, lidera mais pessoas e controla mais os recursos da organização. Como tal, você tem mais influência sobre a estratégia, mais autoridade para contratar e demitir e mais responsabilidade pelos resultados da sua equipe.

No entanto, ao assumir sua nova função, você também se depara com evidências de uma prática empresarial antiética que assola sua organização. Essa prática é prejudicial, potencialmente embaraçosa na melhor das hipóteses e possivelmente ilegal na pior das hipóteses. Em sua nova e mais poderosa posição, você estaria mais ou menos propenso a pará-lo do que em sua função anterior?

Essa situação dificilmente é inédita e pode até ser comum. Os líderes muitas vezes estabelecem metas, mas delegam responsabilidade sobre como são alcançados, proporcionando espaço para práticas antiéticas se infiltrarem. Os líderes também herdam as práticas de negócios de seus antecessores e ganham visibilidade apenas quando atingem uma classificação mais alta na hierarquia. Práticas antiéticas pode se tornar rotineiro e tomado como garantido quando incorporado nas estruturas e processos da organização.

Considere o vendedores no Wells Fargo que estavam atingindo seus objetivos ao abrir contas falsas, o engenheiros na Volkswagen que instalou software para enganar os testes de emissões ou o comerciantes no fundo de hedge SAC que estavam usando informações privilegiadas para tomar decisões de investimento. Em cada uma dessas situações, práticas antiéticas surgiram na linha de frente, e os superiores falharam em parar essas práticas.

In pesquisas recentes, perguntamos: Por que as pessoas poderosas frequentemente deixam de impedir práticas antiéticas como essas, mesmo depois de aprender sobre elas?

Pessoas no poder

Afinal, bastantes teorias psicológicas dizem que os indivíduos em uma posição de poder Está situado para responder bem a tais práticas.

Após uma promoção, as pessoas são particularmente motivadas para garantir o sucesso a longo prazo do negócio, e práticas antiéticas podem colocar esse sucesso em risco. As pessoas no poder também comandam a autoridade e influência necessárias para intervir. Eles são frequentemente vistos como mais pessoalmente responsáveis ​​quando lapsos éticos são expostos pelos denunciantes ou pela imprensa. Portanto, você pode esperar que uma promoção aumente a probabilidade de interromper essas práticas em seu grupo ou organização.

O Mercado Pago não havia executado campanhas de Performance anteriormente nessas plataformas. Alcançar uma campanha de sucesso exigiria nossa pesquisa publicou recentemente in Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humana sugere que o inverso é verdadeiro: manter uma classificação mais elevada torna menos provável que alguém se oponha a um ato antiético. Chamamos esse comportamento de “dissidência de princípio”.

Tomar uma posição

A dissidência baseada em princípios é um esforço para protestar ou mudar uma prática moralmente censurável. Isso desafia o status quo.

Por exemplo, quando Susan Fowler na Uber protestou contra a recusa em fornecer jaquetas para mulheres engenheiras, ela estava expressando divergência de princípios.

Este é frequentemente o primeiro passo para corrigir falhas éticas nas organizações. É tipicamente menos dispendioso para a organização do que formas alternativas de correção, como pressão política de partes externas ou disciplina de livre mercado.

Por exemplo, por mais relutantes que alguns executivos do Uber tenham sido em responder respeitosamente às alegações de Fowler, eles provavelmente estão encontrando o clamor público gerado por seu post no blog e artigo relacionado do New York Times mais doloroso. Pior ainda pode ser a disciplina de livre mercado, em que práticas antiéticas levam ao fim da empresa no longo prazo.

Às vezes, a dissensão baseada em princípios é suficiente para interromper completamente uma prática antiética - como quando a pessoa que a expressa detém uma classificação mais elevada. À luz desse fato, é importante entender a relação entre hierarquia hierárquica e dissidência baseada em princípios.

Como a classificação afeta a dissidência baseada em princípios

Para saber mais, realizamos um estudo no qual atribuímos aleatoriamente aos participantes uma posição de alto ou baixo escalão em um grupo, ou atribuímos a eles uma condição de controle em que não tinham informações sobre sua classificação em um grupo. Em seguida, apresentamos aos participantes um dilema ético para discutir, pedindo que decidissem se mentir para outro grupo de uma maneira que beneficiasse sua própria equipe financeiramente, mas prejudicasse a outra.

Um elemento-chave do nosso estudo foi que, antes de os participantes serem perguntados sobre o que fazer, eles aprenderam que quatro dos outros cinco membros do grupo aparentemente estavam dispostos a mentir por ganho monetário. Queríamos saber se os participantes discordariam abertamente desse suposto consenso (que inventamos). Isto é, eles recomendariam dizer a verdade mesmo se isso fosse contra o que seus pares preferiam?

Descobrimos que quase 40 por cento dos participantes nas condições de baixo nível e controle discordaram da decisão desonesta do grupo. Em outras palavras, um número considerável dessas pessoas entrou na contramão e se envolveu em divergência de princípios.

No entanto, um percentual insignificante de 14 dos participantes na condição de alto nível fez o mesmo. Muito poucas pessoas que receberam altos postos estavam dispostas a discordar da escolha antiética do grupo.

Nós nos perguntamos: Será que as pessoas corruptas de alto escalão estavam de alguma forma? Ou seja, os participantes de alto escalão simplesmente preferem mentir para a honestidade?

A resposta foi não. A alta classificação levou as pessoas a aceitarem a preferência do grupo mais prontamente, independentemente de essa preferência ser ética ou não. Incluímos outra condição nesse estudo em que os participantes foram informados de que o restante de seu grupo queria ser honesto, mesmo que incorresse em algum custo monetário para o grupo. Nessas condições, os participantes de alto escalão ainda eram menos propensos a ir contra a gripe do que os participantes em condições de baixo escalão ou de controle.

Também exploramos o impacto da classificação organizacional na dissensão baseada em princípios em um estudo sobre 11,000 funcionários do governo selecionados aleatoriamente. Nesse estudo, manter um posto superior foi novamente associado a menos discordância baseada em princípios - especificamente relatos de práticas ilegais ou desperdiçadoras - mesmo depois de termos estatisticamente explicado vários fatores, como estabilidade na organização, educação, conhecimento de regras sobre retaliação por denúncia de práticas antiéticas. e outras variáveis ​​demográficas.

Assim, este estudo sugeriu que os padrões que observamos no laboratório se estendem ao mundo real, quando práticas antiéticas são reais e têm consequências mais severas.

Identificação do grupo

Embora a incapacidade de interromper uma prática antiética seja frequentemente atribuída a problemas de caráter como a ganância, o sexismo ou a busca incessante do interesse próprio, nossa explicação é mais sutil.

De acordo com o nossos estudos, falhas éticas como essas também podem se originar de um fator psicológico endêmico para equipes de muito sucesso: identificação com o grupo ou organização. A identificação é um sentimento de unidade com o grupo. Quando você se identifica muito com um grupo ou organização, você define a si mesmo em termos de sua participação nele. Quando perguntado, “Quem é você?”, Sua resposta refletirá uma categoria (por exemplo, você pode se referir a si mesmo como um homem, um texano, um fã dos Yankees, um ambientalista, um cristão). Você se concentra nos traços que você e outros membros do grupo compartilham, em vez de traços pessoais que o distinguem.

Descobrimos que manter maior classificação aumenta a identificação. As pessoas em cargos de alto escalão se sentem mais conectadas ao seu grupo ou organização e valorizam mais a sua afiliação do que as pessoas de baixo escalão. Essa tendência traz benefícios para o grupo, pois os identificadores fortes cooperam mais prontamente e contribuem mais para os objetivos do grupo.

Mas uma identificação mais forte tem um custo ético: torna mais difícil perceber problemas éticos dentro do grupo.

Por exemplo, pessoas que se identificam fortemente com um grupo são mais propensas a considerar atos antiéticos cometidos por seus membros como sendo mais éticos do que alguém com uma conexão mais fraca com ele. Portanto, uma das razões pelas quais as pessoas de alto escalão podem deixar de impedir práticas antiéticas é que sua identificação mais forte as cega: elas não vêem o ato como antiético em primeiro lugar. Eles não intervêm porque não vêem necessidade de fazê-lo.

Em outro estudo, facilitamos ou dificultamos a identificação dos participantes com os outros membros do grupo. Nós os atribuímos aleatoriamente a cargos de alto ou baixo escalão e, em seguida, encarregávamos o grupo de tomar uma decisão com base em um estudo de caso de ética empresarial popular. Os participantes foram levados a acreditar que seu grupo queria prejudicar os hospitais depois de um furacão. Participantes de alto escalão se envolviam em dissidências baseadas em princípios com menos frequência do que participantes de baixo escalão apenas quando se identificavam fortemente com o grupo.

Forro de prata

Há algumas boas notícias.

Pesquisa anterior Descobriram que as pessoas que se identificam fortemente com o seu grupo são mais propensas a se envolver em dissidências baseadas em princípios do que em identificadores fracos - desde que reconheçam um problema como antiético. Ou seja, embora esses identificadores fortes possam ter dificuldade em reconhecer que certas atividades são antiéticas, quando percebem isso, têm mais probabilidade de intervir e tentar impedir o mau comportamento.

Isso mostra o quão importante é incutir uma forte bússola moral em futuros líderes empresariais e que as empresas encontrem maneiras de mantê-la à medida que sobem a escada corporativa.

A outra opção é tornar mais fácil para os gestores alavancar as perspectivas éticas de funcionários de baixo escalão que, de acordo com nossa pesquisa, têm um olhar mais claro para detectar irregularidades. Em outras palavras, uma abordagem mais democrática da administração poderia oferecer uma vantagem ética que poderia ser mais lucrativa a longo prazo.

Sobre o autor

Jessica A. Kennedy, professora assistente de administração, Vanderbilt University e Cameron Anderson, professor de liderança e comunicação, Universidade da Califórnia, Berkeley

Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação. Leia o artigo original.

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