Dizem que o sucesso tem muitos pais, enquanto o fracasso é órfão. No mundo moderno dos negócios, isso não é bem verdade. Cada vez mais, quando as coisas dão errado, os CEOs partem, com a paternidade do fracasso atribuída rapidamente ao chefe no grande escritório.

Está despedindo o CEO a coisa certa a fazer quando as coisas dão errado? Há algo a ser dito sobre essa abordagem. Os gerentes seniores de nossas maiores empresas listadas são bem pagos - e devem ser responsáveis ​​pelo desempenho de suas organizações. Numa época em que ninguém assume responsabilidade por nada, demitir o chefe pode enviar um bom sinal.

Nós vimos recentemente duas saídas de alto nível - Bernie Brookes de Myer e Ian Smith da Orica. Enquanto as circunstâncias que levaram às suas respectivas saídas diferem, ambas foram movidas por conselhos interessados ​​em ver mudanças organizacionais significativas.

Para essas duas diretorias, não havia como ensinar novos truques a cachorros velhos.

Um leopardo pode mudar seus pontos?

Isso levanta uma questão: as pessoas na gerência sênior podem mudar suas formas conforme as circunstâncias exigirem - ou são cativas às suas peculiaridades e histórias organizacionais?

Pesquisas recentes têm muito a dizer sobre os traços de personalidade dos CEOs, o impacto que esses traços têm na cultura organizacional e, portanto, no desempenho organizacional. Um exemplo recente desta pesquisa sugere links fortes. Embora muitas de suas descobertas sejam intuitivas (por exemplo, se você procura aumentar as receitas, seria mais bem atendido por um CEO gregário, assertivo e ativo que provavelmente geraria uma cultura mais voltada para os resultados), eles têm o cuidado de observar que pode ser que a manifestação dos CEOs de sua personalidade seja tão importante quanto sua personalidade real - em outras palavras, os CEOs realmente não precisam ser agradáveis, se podem fingir ser!

Fingir ser algo que você não é, como CEO, provavelmente não é uma boa maneira de gerar confiança entre as tropas. Além disso, é a antítese de outra palavra de ordem - autenticidade. De fato, existem muitas evidências para sugerir que o comportamento dos seres humanos eventualmente reverte para o tipo de personalidade. Como Ke $ ha observa tão sucintamente - "nós somos quem somos".

Então, os gerentes podem manter sua personalidade e mudar seus modos? Eles podem se reinventar com sucesso e se distanciar de erros passados? Infelizmente, a resposta provavelmente não é.

Há muitas razões para isso, mas primeiro podemos olhar novamente para a personalidade. Um dos principais traços de personalidade dos CEOs - bem-sucedidos ou não - é a conscienciosidade. Quebrando isso, aqueles que chegam ao grande escritório tendem a perseguir tenazmente seus objetivos. Eles exibem uma mentalidade única e persistência e são, por definição, ambiciosos.

Todas essas características tendem a limitar a capacidade dos CEOs de mudar de rumo, mesmo quando as circunstâncias o exigem. De fato, uma peça clássica Joel Brockner sugere que os CEOs aumentam o comprometimento com as estratégias fracassadas, em vez de admitir que podem ter cometido erros. Isso é exacerbado quando CEOs exibem excesso de confiança, investindo pesadamente seu ego e auto-estima na perpetuação de decisões que deram errado.

Errar é humano, perdoar é divino

A discussão acima surge de uma visão em que o sucesso organizacional vem do sucesso de uma pessoa - o CEO. Isso, é claro, é muito simplista e provavelmente fornece uma explicação espúria do motivo pelo qual as empresas têm sucesso e fracassam.

Como é o caso com as pessoas, as organizações são produtos de suas histórias e ambientes operacionais. CEOs são simplesmente membros - embora membros importantes - de organizações. Eles não deveriam arcar com toda a culpa quando as coisas vão mal, nem toda a glória quando eles ir para a direita.

Uma maneira melhor de os CEOs operarem tenderia a confiar mais consulta e construção de consenso. Um benefício fundamentalmente importante da construção de consenso é que as organizações como um todo tendem a tomar decisões - para melhor ou para pior. Essa propriedade também gera compromisso com decisões estratégicas - algo raro quando as decisões são impostas por um executivo isolado.

O perigo real de atribuir muito sucesso organizacional ou fracasso à personalidade do CEO é que isso leva a uma revogação, por aqueles que importam, de suas responsabilidades. As organizações melhoram na cara de carvão - não na sala de reuniões.

As organizações que buscam um tipo de personalidade, em vez de um líder com sabedoria, intelecto e capacidade de comunicação, estão fadadas ao fracasso. Pior, a busca pelo próximo Jack Welch virar os problemas da empresa levará, na melhor das hipóteses, a um pretendente - e excluirá muitos candidatos excelentes com profundidade e caráter reais.

Outros chama a atenção para o inato reducionismo em tal abordagem. Os seres humanos são seres únicos e complexos - tentando reduzi-los a certos traços é uma receita para o desastre. Você pode encontrar um agente de mudança durão - mas não ficaria surpreso se eles também são psicopata.

Finalmente - nomear uma personalidade em vez de uma pessoa é uma receita para liderança organizacional homogênea em um mundo cada vez mais diversificado. O CEO que você acha que precisa será invariavelmente branco, masculino e fora de contato.

Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação
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Sobre os Autores

John Rice é professor de administração na University of New England Business School. Seu PhD estudou alianças estratégicas em telecomunicações móveis e possui outros graus de pós-graduação em economia, administração de empresas, finanças e educação.

Nigel Martin é professor e pesquisador sênior no Centro Nacional de Pesquisa de Sistemas de Informação (NCISR) da Universidade Nacional Australiana (ANU), e é especialista em teoria e prática de estratégia de tecnologia, segurança eletrônica, arquitetura de sistemas corporativos e negócios operacionais. gestão.