Feedback informal: desejamos mais do que nunca e não nos importamos com quem é

Feedback informal: desejamos mais do que nunca e não nos importamos com quem é Shutterstock

A crise do COVID-19 mudou o caminho muitos de nós trabalhamos. Com a mudança para trabalhar em casa, em particular, um comportamento fundamental no local de trabalho foi esquecido.

Feedback informal.

No escritório, é fácil obter e doar. Mas trabalhando em casa torna difícil. Toda interação requer discar um número, digitar uma mensagem ou agendar uma reunião em vídeo. Esse pequeno esforço extra significa que muitos de nós podem não se importar, dadas outras demandas. De fato, um pesquisa com 1,001 funcionários dos EUA em abril, a falta de comunicação foi um motivo comum, 45% disseram que se sentiam esgotados.

Portanto, o feedback é especialmente essencial agora.

Mas como conseguir isso?

O pensamento tradicional da gerência assumiria que a fonte principal de feedback que os funcionários precisam é dos supervisores e colocaria recursos nisso.

Mas talvez seja a hora de mudar isso. Nossa pesquisa mostra que os mesmos benefícios organizacionais podem ser alcançados por meio de uma cultura mais ampla de feedback entre colegas, tornando o feedback gerencial não essencial.


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Gerentes não tão importantes

Nossa estude investigamos o grau em que duas fontes diferentes de feedback - feedback do gerente e feedback do colega - influenciaram a disposição do trabalhador em assumir mais tarefas do escritório.

Para isso, pesquisamos 300 funcionários e seus 64 gerentes três vezes ao longo de três meses no final de 2018.

No primeiro mês, os funcionários avaliaram o nível de desempenho e feedback sobre o desenvolvimento que receberam de seus gerentes e colegas, usando uma “escala Likert” de um a cinco, sendo um forte desacordo e cinco fortes acordos. Por exemplo, eles foram questionados: "Meus colegas de trabalho me fornecem informações valiosas sobre como melhorar meu desempenho no trabalho".

No segundo mês, os funcionários avaliaram seu envolvimento no trabalho e se suas expectativas de feedback estavam sendo atendidas. Essas expectativas fazem parte do que os pesquisadores chamam de "contrato psicológico”Entre um indivíduo e uma organização - crenças pessoais sobre as obrigações recíprocas entre o trabalhador e o local de trabalho.

No terceiro mês, solicitamos aos gerentes diretos dos funcionários que relatassem quaisquer tarefas extras que esses funcionários haviam realizado no último trimestre. Pedimos que avaliassem se o funcionário era inovador, como "criar novas idéias" e "transformar as idéias em aplicativos inovadores". Também perguntamos como eles ajudavam outras pessoas, como “dedicar seu tempo para ajudar outras pessoas que têm problemas relacionados ao trabalho”.

Nossa hipótese era que o recebimento de altos níveis de feedback do gerente estaria associado a altas pontuações nessas medidas.

Os resultados de nossas análises mostraram que o feedback dos gerentes era importante. Aumentou o envolvimento dos funcionários em cerca de 13%.

Inesperadamente, no entanto, nossos resultados também mostraram que o feedback gerencial não era mais importante do que o feedback dos colegas.

Ou seja, os funcionários que classificaram o feedback dos gerentes como baixo, mas o feedback dos colegas obteve alta pontuação também nas pontuações de engajamento de seus gerentes.

Portanto, a fonte de feedback não importava, desde que estivesse lá.

Descentralizando o feedback

Nossos resultados estão alinhados com pesquisas que mostram os melhores comentários para promover a inovação vem de uma fonte que entende o trabalho, é Imediato freqüente.

Eles mostram o potencial das culturas de trabalho descentralizadas para recuperar a folga quando as condições, como trabalhar em casa, significam que os trabalhadores não estão tendo seu contrato psicológico cumprido pelos gerentes.

Promover uma cultura de feedback construtivo e de apoio em toda a organização é ainda mais importante para superar os obstáculos do trabalho remoto e obter feedback informal suficiente.

É preciso liderança de cima e de baixo.

Mas você consegue fazer isso. E achamos que alguém deveria, informalmente, dizer isso.A Conversação

Sobre o autor

Nathan Eva, professor sênior, Universidade de Monash; Alex Newman, Decano Associado (Internacional), Faculdade de Negócios e Direito, Universidade Deakin; Hannah Meacham,, Universidade de Monashe Tse Leng Tham, professor de gerenciamento e gerenciamento de recursos humanos, RMIT University

Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.

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