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A Netflix tem estado nas manchetes muito recentemente, e não de um jeito bom.

Há notícias sobre o concorrente Amazon lançando um serviço de vídeo mensal, taxas de inscrição subindo, é biblioteca de conteúdo encolhendo e menores ganhos globais de assinantes do que a empresa havia previsto.

Mas desde o seu lançamento no 1997, o Netflix sempre esteve nas manchetes.
Suas incursões em novos territórios são frequentemente recebidas com suspeita e previsões negativas, devido à forma como diverge dos modelos tradicionais de negócios, fazendo coisas que os outros consideravam impossíveis.

Como professora de estudos de mídia que pesquisa e escreve Sobre a mudança dos negócios e o cenário tecnológico da TV, tenho observado o crescimento e a evolução da Netflix com grande curiosidade. A empresa, que inventou o negócio de streaming de assinaturas dos EUA, continua a mudar a forma como vemos a televisão.

Agora, enquanto a Netflix se prepara para romper o modelo de distribuição global de televisão, a empresa parece estar posicionada para permanecer influente - embora, de novo, de formas inesperadas.


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Tudo começou com um envelope vermelho

Para uma breve atualização: o Netflix começou como uma locação de vídeo pelo serviço de correio. Em seguida, foi pioneiro na distribuição de vídeo em banda larga, forçando as indústrias de televisão e cinema a evoluir ou ficar para trás. Em seguida, provou que um serviço distribuído em banda larga poderia produzir seus próprios filmes e séries.

A última rodada de manchetes acontece quando a empresa avança em seu próximo esforço: tornar-se uma rede global de televisão e filmes.

Como muitas empresas que buscam entrar em indústrias estabelecidas, a Netflix se baseou em um modelo de negócios pouco sustentável. Empresas que exigem mudanças no comportamento do consumidor - como a Amazon, com seu vasto mercado online - suportarão baixas margens de lucro por um período de tempo para encorajar as pessoas a experimentar seus serviços, seja alugando DVDs por correio ou comprando pasta de dente do que você achava livreiro.

No caso da Netflix, para se provar uma fonte de programação de alto nível, a empresa gastou prodigamente em licenciamento de conteúdo de estúdios e no desenvolvimento de suas próprias séries e filmes. O tempo todo, mantinha uma baixa taxa mensal de US $ 8 - cerca de metade da HBO Now.

Mas agora que muitos milhões de assinantes dos EUA passaram a apreciar a experiência da televisão sem anúncios e filmes sob demanda, a sustentabilidade de longo prazo requer uma lucratividade crescente.

A 2015 relatório Matthew Ball observou pelo analista da indústria que a Netflix ganhava apenas um lucro mensal de $ .28 por assinante (comparado com $ 3.65 para a HBO) como resultado de seus altos custos de programação, baixo preço de assinatura e expansão global. Embora rentável - o que é mais do que muitas empresas de economia de mídia podem reivindicar - essas margens não são viáveis ​​a longo prazo.

Agora, a empresa está simplesmente ajustando os preços para aumentar os lucros.

Notavelmente, mesmo com o aumento da taxa planejada, poucas fontes de entretenimento oferecem valor comparável. Um 2016 de janeiro análise por BTIG Research descobriu que o assinante médio da Netflix transmite duas horas por dia. Esse assinante médio pagará apenas 17 centavos por hora de conteúdo após o aumento para US $ 10 por mês.

Tornando-se global cortando o intermediário

Para os assinantes dos EUA, é importante notar que as próximas aspirações da empresa são mais sobre o mercado global e se tornar uma rede de televisão global do que o crescimento de seu público nos EUA. A capacidade da Netflix de criar programas originais e, simultaneamente, auto-distribuí-los internacionalmente, marca uma nova etapa de competição na distribuição de mídia.

Isso tem enormes implicações para os negócios da televisão. É certo que elas são as partes do negócio que a maioria dos espectadores não conhece, mas são partes cruciais para sustentar as empresas de mídia.

A próxima estratégia da Netflix aposta em integração vertical Isto é, possuir seu conteúdo e usar seu sistema de distribuição para entregar esse conteúdo a seus assinantes. Possuir direitos e distribuir diretamente aos espectadores permite que a Netflix mantenha todas as receitas, em vez de compartilhar com os distribuidores. Por exemplo, um distribuidor como o iTunes mantém aproximadamente 30 por cento da receita dos álbuns, faixas ou filmes que vende.

A confiança na integração vertical está se tornando mais comum em toda a televisão. Há dez anos, a AMC contratou a Lionsgate Television para produzir “Mad Men”. Como era a norma, Lionsgate mais tarde vendeu a série para vários canais em todo o mundo para recuperar os custos de produção e até mesmo garantir um lucrativo acordo de licenciamento com a Netflix. Agora, a AMC tem seus próprios AMC Studios para produzir “The Walking Dead” e comprou canais em todo o mundo para que possa distribuir seus hits para um público mais amplo.

Embora essa nova etapa do Netflix possa ser melhor considerada como uma “rede global”, o fato de oferecer uma biblioteca de conteúdo por uma taxa, em vez de um cronograma que limita os espectadores a assistir a programas em determinados momentos, faz parte de uma fenômeno totalmente novo.

E coisas novas são muitas vezes difíceis de avaliar.

Os serviços de streaming de música Pandora e Spotify tentaram um modelo semelhante, mas continuam a lutar com a conversão de usuários de versões suportadas por anunciantes em versões de assinatura mais lucrativas. Estranhamente, o precursor mais próximo do modelo de negócios da Netflix pode ser as bibliotecas em circulação dos 1700s.

Essas bibliotecas existiam antes das bibliotecas públicas, quando os livros eram muito caros para a maioria das pessoas. Como o Netflix, os assinantes pagavam uma taxa periódica para acesso ilimitado a uma biblioteca de conteúdo. Para a Netflix, a grande diferença dessas bibliotecas - e dos serviços de streaming de música - é que elas possuem cada vez mais o conteúdo que estão distribuindo.

Não é TV, é Netflix

As medidas utilizadas há muito tempo para avaliar a televisão - classificações, dados demográficos, horário - não importam para a Netflix.

Em vez disso, o valor de uma série original como “Narcos” surge quando a empresa possui a série em perpetuidade e pode distribuí-la em escala global. Quando um distribuidor possui um show, seu valor não pode ser medido por quantos assistem na primeira semana, mês ou mesmo ano. A Netflix está construindo uma biblioteca, não um cronograma.

Curiosamente, a HBO é seu concorrente mais próximo. Como a Netflix, a HBO produz uma parte de seu conteúdo, tem um modelo de negócios baseado em taxas de assinantes e está trabalhando para um serviço global de distribuição de banda larga.

Ambos tentarão encontrar o equilíbrio certo de taxas de assinantes e gastos em conteúdo exclusivo e original para manter os assinantes. Como serviços distribuídos em banda larga, eles também são capazes de coletar dados sobre o que os assinantes assistem para aprender muito mais sobre os padrões de visualização e o valor de cada parte do conteúdo. E eles mantiveram esse conhecimento para si mesmos, criando uma vantagem sem precedentes.

De certa forma, portais distribuídos em banda larga como Netflix e HBO Now são meramente próxima etapa da televisão.

Assim como a Netflix revolucionou a experiência de assistir televisão para o público dos EUA, está agora à beira de reescrever o modelo de distribuição global de televisão.

Sobre o autor

lotz amanda 5 7Amanda Lotz, Professora de Estudos de Comunicação e Artes e Culturas de Cinema da Universidade de Michigan. Ela é autora de The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) e Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006) e editor de Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Ela é co-autora, com Timothy Havens, de Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) e, com Jonathan Gray, de Television Studies (Polity, 2011).

Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação. Leia o artigo original.

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