Como gerenciar trabalhadores inteligentes e auto-motivados

Há um tipo emergente de trabalhador que geralmente sabe mais sobre o seu trabalho do que qualquer outra pessoa na organização e não é susceptível de sofrer tolos com prazer. Esse tipo de trabalhador é difícil de gerenciar, pois não se considera subordinado no sentido tradicional. A Conversação

Professor Peter Drucker Chamaram esses funcionários de “trabalhadores do conhecimento”, em um livro sobre futuros desafios de gestão, publicado na 1959, intitulado Landmarks of Tomorrow. Os trabalhadores do conhecimento são pessoas qualificadas, motivadas e que buscam desafios, que convertem idéias e dados brutos em conhecimento valioso.

A proporção desses trabalhadores na força de trabalho total na Austrália é ascensão consistentemente ao longo do tempo. Então, um dos problemas dos gerentes hoje é como levar esses trabalhadores a serem mais produtivos. Isso significa saber como fazer as pessoas quererem fazer o que você quer.

No exterior rever A literatura revela que há um conjunto comum de princípios de liderança que podem ser aplicados a esses trabalhadores. Esses fatores são moderadamente consistentes em toda a cultura e tempo. Se os gerentes podem imitá-los, eles são mais propensos a serem percebidos como alguém a ser seguido pelos trabalhadores do conhecimento e outros.

Visão

No coração da liderança está a capacidade de articular uma visão de futuro que inspira as pessoas e as faz querer participar. Com os trabalhadores do conhecimento, é necessário primeiro descobrir quais são as suas crenças e incluí-las na sua visão.

As visões coletivas dos trabalhadores do conhecimento devem ser agregadas em um tema consistente que deve se alinhar amplamente com as prioridades da organização. Não há espaço para pessoas que querem ir em direções diferentes.

Warren Bennis e Patricia Beiderman exploram a dinâmica da liderança do trabalhador do conhecimento em seu livro 1998 Organizando o gênio: os segredos da colaboração criativa. Eles examinam seis das equipes mais extraordinárias do século 20, incluindo o Manhattan Project e o Lockheed's Skunkworks.

A equipe de Manhattan descreveu seu líder J. Robert Oppenheimer como tendo uma “presença intensa” e uma “visão poética”. Um cientista de outro modo pragmático comentou que na presença de Oppenheimer “eu me tornei mais inteligente, mais vocal, mais intenso, mais presciente, mais poético…”. Oppenheimer sabia claramente como realizar o potencial de seus trabalhadores do conhecimento.

Além disso, um líder habilmente usa vários canais de comunicação para transmitir uma mensagem consistente que faz as pessoas se sentirem bem em trabalhar para a organização.

Integridade

Um líder é como o “primeiro cidadão” de uma organização, a personificação de seus valores. Eles devem ser percebidos por todos para agir consistentemente ao longo do tempo, com integridade e competência, na busca da missão da organização.

Não deve haver qualquer disparidade entre o que um gerente diz e o que ele faz. A integridade leva ao acúmulo gradual de confiança que pode ser destruído em um momento se a falta de integridade for evidente.

Exemplos de líderes que falham no integridade teste não é difícil de encontrar. Escândalos recentes como aqueles em Volkswagen e Turing Pharmaceuticals são exemplos. Ambos apontam para uma falta de integridade no topo que cria uma cultura de negócios na qual o fim justifica os meios.

Além de confiabilidade, também ajuda se um gerente é altamente competente com habilidades técnicas e interpessoais bem desenvolvidas. Essas habilidades incluem estar aberto à verdade, tratar a todos de forma justa e igual e seguir seus princípios.

Orientação para ação e resiliência

Um gerente deve ser visto para agir diretamente em busca de objetivos. Eles devem se recuperar rapidamente de contratempos. Eles dão um bom exemplo mantendo o impulso para frente e não necessariamente culpam os concorrentes, o governo ou o universo quando as coisas dão errado.

Sir Richard Branson exibiu essas qualidades no agora histórico "truques sujos" batalha com a British Airways no 1990. Este é o lugar onde a British Airways procurou dirigir o menor A Virgin Atlantic deixou de funcionar montando uma campanha para roubar passageiros e minar a confiança do público.

Branson foi duramente pressionado para sobreviver ao ataque de seu rival muito maior, mas com liderança resiliente e apoio da equipe leal, Virgin sobreviveram e finalmente prosperou.

Considerando os trabalhadores como indivíduos

Os trabalhadores do conhecimento precisam saber que são compreendidos e avaliado como uma pessoa inteira e não como uma unidade de produção descartável valorizada apenas para certas habilidades.

O melhor curso de ação para os gerentes ao lidar com isso é encorajar o trabalhador a atingir metas com empatia e reforço positivo. O reforço negativo deve ser usado apenas como último recurso, pois pode criar ressentimento.

Adultos inteligentes tendem a se ressentir de serem tratados como crianças travessas. A ausência de reforço positivo também poderia funcionar no lugar do reforço negativo.

Gerenciamento por exceção

Trabalhadores do conhecimento não gostam de ser micro gerenciado. Eles valorizam a independência e funcionam melhor quando recebem as ferramentas de que precisam, a autoridade para tomar decisões e o espaço para continuar o trabalho.

Isso significa que os líderes devem administrar por exceção, apenas entrando quando houver descumprimento de normas ou, mais geralmente, quando o profissional do conhecimento não estiver atingindo as metas estabelecidas para eles.

No final, é a força constante da atitude do gerente que goteja ao longo do tempo e estabelece a cultura da organização. Para ganhar a confiança dos trabalhadores do conhecimento, eles assumem a responsabilidade final pelo que acontece na organização, entendendo que a transferência de culpa é uma falha de liderança, como vimos no caso da VW, quando o CEO colocou a culpa nos engenheiros e técnicos.

Sobre o autor

David TuffleyDocente Sênior em Ética Aplicada e Estudos Sócio-Técnicos, Universidade Griffith

Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação. Leia o artigo original.

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