Organização é um grande negócio. Quer nossas vidas - todas essas caixas de entrada e calendários - ou como as empresas são estruturadas, indústria multi-bilionária ajuda a atender a essa necessidade.

Temos mais estratégias para gerenciamento do tempo, gerenciamento de projetos, auto-organização do que em qualquer outro momento da história da humanidade. Dizem-nos que devemos organizar a nossa empresa, a nossa vida familiar, a nossa semana, o nosso dia e até o nosso sono, tudo como forma de nos tornarmos mais produtivos. Toda semana, incontáveis ​​seminários e workshops acontecem ao redor do mundo para dizer a um público pagador que eles devem estruturar suas vidas para serem mais produtivos.

Essa retórica também penetrou no pensamento de empresários e empresários, para o deleite de perfeccionistas autoproclamados com a necessidade de acertar tudo. O número de escolas de negócios e graduados tem massivamente aumentou nos últimos anos 50, essencialmente ensinando as pessoas a se organizarem bem.

Ironicamente, no entanto, o número de empresas que falham também tem aumentou. O stress relacionado com o trabalho aumentou. Uma grande proporção de trabalhadores de todos os dados demográficos afirma ser insatisfeito com a maneira como seu trabalho é estruturado e a maneira como eles são gerenciados.

Isso levanta a questão: o que deu errado? Por que é que, no papel, a motivação para a organização parece ser uma chance certa de aumentar a produtividade, mas, na realidade, fica bem aquém do esperado?

Novas soluções para problemas antigos

Este tem sido um problema por um tempo agora. Frederick Taylor foi um dos antepassados ​​de Gestao cientifica. Escrevendo na primeira metade do século 20, ele projetou uma série de princípios para melhorar a eficiência do processo de trabalho, que desde então se difundiu em empresas modernas. Mas, embora as questões já existam há algum tempo, novas pesquisas sugerem que essa obsessão com a eficiência está mal orientado.

O problema não é necessariamente as teorias ou estratégias de gestão que usamos para organizar nosso trabalho; são as suposições fundamentais que temos em abordar como trabalhamos. Aqui está a suposição de que a ordem é uma condição necessária para a produtividade. Essa suposição também estimulou a ideia de que a desordem deve ser prejudicial à produtividade organizacional. O resultado é que as empresas (e pessoas) gastam tempo e dinheiro se organizando para bem de organizar, ao invés de realmente olhar para o objetivo final e utilidade de tal esforço.

O que mais, estudos recentes mostre que a ordem realmente tem retornos decrescentes. A ordem aumenta a produtividade até certo ponto, mas, no final, a utilidade do processo de organização e benefício que ela produz reduz até que, em certo ponto, qualquer aumento na ordem reduz a produtividade. Alguns argumentam em um negócio, se o custo de pedir algo supera o benefício de encomendá-lo, então essa coisa não deve ser ordenada. Em vez disso, os recursos envolvidos podem ser melhor usados ​​em outros lugares.

Na verdade, pesquisa mostra que, ao inovar, a melhor abordagem é criar um ambiente sem estrutura e hierarquia e permitir que todos os envolvidos se envolvam como um único grupo orgânico. Esses ambientes podem levar a novas soluções que, sob ambientes estruturados convencionalmente (cheios de gargalos em termos de fluxo de informações, estruturas de poder, regras e rotinas), nunca seriam alcançados.

Quem está a bordo?

Nos últimos tempos, as empresas têm começou a abraçar essa desorganização. Muitas dessas organizações adotam isso em termos de percepção (adotando a idéia de desordem, em oposição a temê-la) e em termos de processo (colocando mecanismos para reduzir a estrutura).

Um grande fabricante dinamarquês de aparelhos auditivos, a Oticon, por exemplo, usou o que chamou de “espagueteEstrutura para reduzir as hierarquias rígidas da organização. Isso envolveu o desmantelamento de cargos formais e o fornecimento de enormes quantidades de propriedade ao pessoal, em relação ao seu próprio tempo e projetos. Esta abordagem provou ser altamente bem sucedida inicialmente com melhorias claras na produtividade do trabalhador em todas as facetas do negócio.

De forma semelhante, o ex-presidente da General Electric abraçou a desorganização, apresentando a ideia do “sem limites" organização. Mais uma vez, envolve quebrar as barreiras entre diferentes partes de uma empresa e incentivar a colaboração virtual e o trabalho flexível. Google e várias outras empresas de tecnologia abraçou (pelo menos em parte) esses tipos de estruturas flexíveis, facilitadas pela tecnologia e pelos fortes valores da empresa para unir as pessoas.

Uma palavra de advertência para os outros que estão pensando em pular nessa onda: o evidência até agora, sugere que a desordem, assim como a ordem, também parece ter utilidade decrescente, e também pode ter efeitos prejudiciais sobre o desempenho se for usada em excesso.

Como a ordem, a desordem deve ser adotada apenas na medida em que seja útil. Mas não devemos temer isso - nem venerar um sobre o outro. Esta pesquisa também mostra que devemos continuamente questionar se nossas suposições existentes funcionam ou não.

Sobre o autor

Dinuka Herath, palestrante em estudos organizacionais, Universidade de Huddersfield

Este artigo foi originalmente publicado em A Conversação. Leia o artigo original.

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